Peluang entrepreneurial (entrepreneurial opportunities)

Peluang adalah salah satu bahasan penting dalam ilmu entrepreneurship. Bagaimana individu mengeksplor dan mengeksploitasi peluang menjadi kunci keberhasilan seorang entrepreneur, termasuk intrapreneur, individu yang berperilaku entrepreneurial di organisasi yang sudah mapan. Tidak heran rumusan entrepreneurship adalah studi tentang sumber peluang, serta proses penemuan, evaluasi dan eksploitasi dari peluang tersebut (Shane & Venkataraman,2000) termasuk yang sering dirujuk peneliti. Peluang yang dimaksud di sini – disebut dengan entrepreneurial opportunities (EO)-, agak berbeda dengan peluang dalam pemahaman kalangan awam. Seperti apa sesungguhnya EO? Dimana letak bedanya dengan peluang yang biasa kita kenal?
Masih menurut Shane & Venkataraman, Entrepreneurial opportunities (EO) adalah situasi, dimana barang, layanan, bahan baku, pasar dan cara mengatur yang baru dapat diperkenalkan melalui bentuk cara-cara yang baru, tujuan atau kombinasi cara dan tujuan yang baru pula. Hal-hal yang baru, atau yang sering kita kenal dengan istilah inovatif, sangat kental sekali dalam rumusan ini. Bedanya dengan peluang yang “biasa”, sang entrepreneur tidak harus memiliki terlebih dahulu sumberdaya yang diperlukan, atau hasil akhir yang diharapkan dari peluang tadi. Kedua hal itu (sumberdaya dan hasil akhir), bisa diciptakan oleh sang si individu sembari mengeksplor dan mengeksploitasi peluang tadi. Saat peluang tadi digagas, ditawarkan dan diterapkan, si entrepreneur sekaligus mengupayakan sumberdaya yang diperlukan. Disinilah letak nilai tambah (value added) yang tinggi dari satu inisiatif yang dikerjakan oleh si entrepreneur. Karena asumsi sumberdaya yang terbatas, seakan-akan hal ini tidak dilihat sebagai peluang bagi orang banyak.
Di sisi lain, ini juga yang menjelaskan bahwa pada peluang yang “biasa”, sumber daya dan tujuannya seringkali sudah ada. Bisa kita katakan “semua orang juga tahu”. Dengan demikian maka nilai tambahnyapun tidak seberapa. Kalau ini yang dilakukan, dengan segera orang mengatakan, “dimana hebatnya?” “dimana uniknya?”, atau “itu mah biasa”. Pendeknya, peluang peluang yang biasa, kalaupun menghasilkan “keuntungan”, maka keuntungannya tidak begitu besar, dibandingkan kalau EO yang berhasil dieksploitasi.
Manajer atau karyawan di organisasi yang sudah mapanpun bisa berpikir dan bertindak dengan berpatokan dengan peluang entrepreneurial ini. Atau, setidak-tidaknya turut mendukung bila koleganya (apakah itu dari sisi atasan, atau yang datang dari level bawah) menggagas satu inisiatif yang mengeplor dan mengeksploitasi EO. Dengan keyakinan dan keteguhannya, walaupun disaat peluang itu diidentifikasi sumberdayanya belum memadai, mereka bisa terus mengupayakannya. Misalnya dengan cara mencari dan meyakinkan sponsor atau backer. Network yang ada dirangkul. Pokoknya, yang ada dimaksimalkan, yang belum ada diciptakan. Bukan upaya sederhana, memang. Kemungkinan gagalpun tidak kecil. Tapi berharap untuk memperoleh benefit yang tinggi dari upaya seperti ini, bukanlah hal yang berlebihan.

Sinyal peluang bagi entrepreneur

Banyak pendapat yang menyebutkan bahwa entrepreneur adalah orang yang bisa melihat dan memanfaatkan peluang. Pendapat ini tidak salah dan inilah salah satu hal yang membedakan entrepreneur dengan orang kebanyakan, dan yang membedakan entrepreneur yang sukses dan yang tidak. Hal ini menjadi hal yang menarik bagi para ilmuwan di bidang entrepreneurship. Bagaimana seseorang menganggap apakah ada peluang atau tidak di sekitarnya, dicoba dipahami dan dijelaskan lebih jauh dengan berbagai teori entrepreneurship. Teori-teori itu dapat pula diterapkan pada karyawan di perusahaan-perusahaan yang sudah mapan. Signal detection theory (Swets, 1992), adalah termasuk salah satu diantaranya.
Signal detection theory menyebutkan bahwa individu berusaha menentukan apakah stimulus atas satu peluang ada atau tidak. Sebelum sampai pada kesimpulan, tentulah individu ini melihat tanda-tanda atau stimulus, apakah peluang itu memang ada atau tidak. Dalam teori ini, ada empat anggapan individu atas stimulus peluang, yang akan dijelaskan dalam bagian berikut.
Pertama, yang disebut “Hit”, atau identifikasi yang benar atas stimulus peluang. Dalam hal ini, stimulus atau tanda-tanda itu secara objektif memang ada dan si individu menyimpulkan bahwa ia memang ada. Yang kedua, disebut “Miss”. Stimulus itu pada dasarnya tidak ada, tapi si individu secara salah menyimpulkan bahwa stimulus itu ada. Yang ketiga disebut dengan “False Alarm”; stimulus itu pada dasarnya tidak ada, tapi si individu malah menyimpulkan sebaliknya, stimulus itu ada. Keempat, yang disebut “Correct Rejection”; stimulus itu tidak ada, dan si individu secara benar menyimpulkan bahwa stimulus itu memang tidak ada.
Seperti yang anda duga, entrepreneur yang sukses akan cenderung punya persepsi “hit” dan “correct rejection”. Pengalaman-pengalaman keputusannya akan relatif lebih banyak dihiasi oleh benar ketika menganggap ada peluang, dan tidak salah ketika melihat peluang itu memang tidak ada. Contoh-contohnya bisa seperti kejadian berikut. Orang tertentu, sukses kala memilih bisnis tertentu, yang dalam perkembangannya ternyata memang meningkat pasarnya. Atau, kalau memilih mitra baru, ternyata kemitraannya memang saling bersinergi dan bisnis pun berkembang. Sebaliknya, si entrepreneur sukses juga secara tepat menunda penjualan barangnya di harga tertentu karena ia menganggap menjual beberapa bulan ke depan lebih menguntungkan. Begitupula misalnya, ketika ia menolak tawaran dana untuk investasi peralatan, tambahan investasi itu hanya akan membenani biaya bulanan karena cicilannya tidak sebanding dengan tambahan pendapatan yang dihasilkan.
Ada beberapa faktor ikutan yang juga terkait dengan bagaimana sinyal peluang ini dipersepsikan oleh si entrepreneur. Salah satunya adalah pengalaman. Kalau orangnya sudah berpengalaman, maka tentu saja kriteria subjektifnya dalam memutuskan menjadi berbeda. Mereka yang sudah berpengalaman banyak, ketika ada sedikit sinyal saja, sudah cukup bagi dia untuk memutuskan. Dengan demikian, kriteria yang ditetapkannya sebelum bertindak tidak harus terlalu tinggi atau banyak. Sementara itu, orang yang kurang berpengalaman biasanya cenderung menetapkan kriteria yang rada banyak dan tinggi, untuk satu sinyal yang dilihatnya.
Kini pertanyaannya adalah, mungkinkah para manajer berperilaku seperti para entrepreneur itu? Tentu saja mungkin. Malah, ini menjadi satu penjelasan, mengapa para manajer dapat berperilaku seperti entrepreneur. Para manajer pun sehari-hari terlibat dengan urusan peluang. Manajer pemasaran berurusan dengan penciptaan dan peluncuran produk baru. Manajer SDM berurusan dengan peluang ketika bernegosiasi dengan konsultan provider pelatihan.
Organisasi, apalagi organisasi bisnis memang sangat tergantung pada peluang. Bahkan, tidak berlebihan bila disebutkan, dengan peluanglah organisasi bisa bertahan hidup dan kemudian berkembang. Memahami proses pemanfaatan peluang oleh entrepreneur seperti sinyal-sinyal peluang ini akan membantu manajer untuk meningkatkan kapasitas entrepreneurial nya.

Memahami Corporate Entrepreneurship

Seperti juga konsep entrepreneurship, Corporate Entrepreneurship (CE) juga dirumuskan banyak orang secara beragam. Tapi pada intinya, CE merupakan proses atau aktivitas entrepreneurial yang dilakuan individu atau kelompok di sebuah organisasi. Untuk memahami apa yang disebut “entrepreneurial” di sini, bisa dengan membayangkan sebuah bisnis baru, kecil dan sedang berkembang.

Bisnis kecil, baru dan berkembang tentulah lahir dari peluang yang diidentifikasi si pengusaha (entrepreneur) dan memanfaatkannya melalui bisnisnya tadi. Dalam proses awal perkembangannya, si pengusaha ini gesit, cepat tanggap dengan berbagai persoalan terkait memanfaatkan peluang tadi. Ia fleksibel, kreatif, luwes dengan sumberdaya yang ada termasuk karyawan. Ia fokus pada pertumbuhan bisnisnya dan maju terus dengan risiko yang dihitungnya. Gagasan yang ada pada awal perkembangan bisnisnya, bisa saja diolah lagi, di modifikasi, atau bahkan ditinggalkan untuk diganti dengan yang lebih baik. Kalau ia berhasil (sebagian tentu saja bisa gagal), wujud upayanya secara komersial akan terlihat nyata pada keuntungan yang diperoleh.
Bila bisnis tadi membaik dan membesar ukurannya, maka sudah pasti organisasi perlu struktur yang sarat hirarki, perencanaan yang bisa membatasi, hal-hal yang tidak serupa lagi dengan waktu ukurannya kecil. Birokrasi yang tidak perlu tercipta, prosedur yang “bertele-tele” hadir dan para karyawan bisa tidak se “bebas” sebagaimana waktu perusahaan itu kecil.

CE menjelaskan serangkaian aktivitas, sikap dan tindakan yang lazim terjadi pada usaha kecil dan baru, tapi dilakukan di perusahaan besar dan mapan. Ini sebagai upaya mencoba merevitalisasi lagi “akar entrepreneurial” yang mereka miliki saat perusahaan di tahap-tahap awal perkembangannya. Untuk memahami lebih jauh batasan dan lingkup CE, penggolongan yang dilakuan oleh Thornberry (2006) sangat membantu. Menurut pakar CE dari Babson College ini, CE terdiri dari 4 tipe: Corporate venturing, Intrapreneuring, Organizational Transformation, dan Indusry rule breaking.
Penjelasan ringkas dari setiap tipe ini adalah sebagai berikut:
Corporate Venturing berhubungan dengan bagaimana memulai sebuah bisnis baru, yang memanfaatkan proses atau kompetensi perusahaan yang sedang berjalan. Sementara Intrapreneuring, merupakan upaya untuk menggunakan kerangka pikir dan perilaku entrepreneur yang digunakan untuk menciptakan dan mengembangkan bisnis, dan membawa karakter ini ke dalam perusaahaan yang sedang berjalan. Sementara Corporate renewal berkaitan dengan upaya pengaturan atau kombinasi baru dari sumberdaya dan hasilnya adalah penciptaaan nilai eknomis yang berkelanjutan. Sementara dalam organizational transformation, yang dilakukan tidak hanya tranformasi perusahaan, tapi juga lingkungan bersaing dari industri menjadi sesuatu yang sama sekali berbeda dari sebelumnya.
Meskipun istilah dan fokusnya berbeda, masih menurut Thornbery (2006), ada beberapa elemen kesamaan diantara keempat istilah ini. Kesamaan itu adalah:
- Penciptaan sesuatu yang baru yang sebelumya tidak ada (bisnis, produk, layanan, sistem penyerahan, proposisi nilai).
- Hal-hal baru ini menuntut tambahan sumber daya dan atau perubahan dalam pola pemanfaatan sumberdaya dalam organisasi.
- Pembelajaran harus terjadi baik dalam penciptaannya maupun dalam implementasinya sehingga pada akhirnya ini akan mengembangkan kompetensi dan kapabilitas organisasi yang baru.

Sekarang kita bicarakan soal individunya. Karyawan yang dituntut dalam CE, tentulah karyawan (manajer puncak, manajer, staf) yang bertindak layaknya seorang entreprenuer yang berhasil. Mereka menjadi orang yang berkarakter kuat, memiliki determinasi untuk meraih peluang yang menjadi harapannya. Dengan memiliki karyawan2 seperti ini, walaupun tidak semua, akan dapat membawa gairah baru pada organisasi. Seperti layaknya enterepreneur mereka akan memiliki passion untuk bertanggung jawab terhadap gagasannya dan bersikukuh mengenyahkan (removing) berbagai kendala yang menghalangnya. Mereka berciri inovatif, mencari peluang yang tidak dilihat atau yang dianggap sulit diraih oleh orang lain. Para karyawan ini pun biasanya akan lebih memperhatikan hasil, ketimbang sibuk dengan proses untuk menghasilkan tersebut.

Perilaku Inovatif & Self-leadership skill

Banyak perusahaan yang mendambakan para karyawannya berperilaku inovatif. Selain sangat tergantung kondisi yang diciptakan organisasi sebagai faktor luar, perilaku ini juga sangat tergantung pada individu karyawan. Dambaan tadi hanya akan menjadi mimpi di siang bolong kalau si individu karyawannya sendiri tidak berupaya membangun kapabilitas inovasi nya. Salah satu elemen penting yang bisa menciptakan perilaku tersebut adalah dengan menerapkan self-leadership skill. Seperti apa yang dimaksud dengan kecakapan self-leadership (kepemimpinan mandiri) ini?
Self-leadership skill adalah keseluruhan proses dimana seorang individu mengarahkan, memotivasi dan memimpin dirinya sendiri demi perilaku atau sebuah hasil yang diharapkan. Berbagai konsep pengelolaan diri seperti self-navigation, self-management, atau self-control merupakan landasan bagi kecakapan ini. Kecakapan ini terkait dengan tiga aspek strategi; berfokus pada perilaku, natural reward serta pola pikir yang konstruktif (Carmeli, Weisberg, 2006).
Strategi yang pertama, berfokus pada perilaku terkait dengan kesadaran diri dan pengelolaan perilaku seperti self-observation, self-goal setting, self-motivation, positive self-feedback/reward dan self-coaching. Strategi-strategi penting ini memungkinkan individu untuk mengidentifikasi perilaku yang diperlukan, yang harus diubah, ditingatkan atau mungkin dihentikan. Dalam hal goal-setting, individu yang mandiri umumnya tidak puas hanya dengan target yang alakadarnya, melainkan mereka menginginkan sasaran yang menantang. Tentang motivasi, hal yang serupa juga terjadi. Mereka umumnya termotivasi sendiri, apalagi dengan cara memandang positif dirinya dan hasil-hasil kerjanya. Kesalahan-kesalahan selalu dianggap sebagai peluang belajar dan dikoreksi sendiri, sehingga di masa yang akan datang kesalahan serupa tidak terulangi. Ciri kemandirian sangat kental dalam strategi ini, sehingga nyaris untuk hal-hal penting di atas, individu dengan kecakapan self-leadership tidak membutuhkan terlalu banyak dari atasan atau koleganya.
Sementara itu, strategi kedua, natural reward, berkaitan dengan pengalaman positif yang terkait dengan pekerjaan dan proses pencapaiannya. Ketika individu melihat bahwa pekerjaan itu sesuatu yang bernilai, pantas dikerjakan dan memotivasi dirinya, mengerjakannya dilihat sebagai sebuah ganjaran tersendiri. Lebih jauh, ia melihat pekerjaan yang dilakukannya sebagai sesuatu yang menyenangkan, enjoyable dan karena justru ia merasa hal tersebut menambah kapabilitasnya, kompetensi, control diri yang bisa meningkatkan kinerjanya. Pernah mendengar orang bekerja seperti menjalankan hobbynya? Kira-kira seperti itulah. Terlihat betul antusiasnya orang-orang yang bekerja seperti ini.
Sedangkan strategi yang ketiga, berhubungan dengan pola pemikiran yang konstruktif. Meskipun biasanya yang namanya pola itu berulang, seseorang bisa saja mengadaptasi pola pikirnya secara konstruktif atau destruktif. Ini dapat mempengaruhi kondisi emosi dan perilaku seseorang. Misalnya, seseorang bisa saja mengubah pola pikir untuk fokus pada potensi peluang, meskipun sedang menghadapi kesulitan, ketimbang berpikir melulu tentang kendala yang dihadapi. Orang tadi malah menggunakan pikiran yang optimistic dalam menciptakan peluang tersebut, sehingga mereka berpotensi mengatasi kesulitan tadi. Jadi, bukan malah menjadi pesimistik yang berpikir bahwa kendala dan halangan tadi akan bertahan lama dan merusak serta menciptakan konflik. Yang terakhir ini sering disebut dengan istilah pemikiran yang disfungsional. Konsep terkait, seperti self-talk, atau mental imaginary bisa dikatakan termasuk strategi ketiga ini. Kita member penekanan pada diri kita dan membayangkan satu pengalaman atau perilaku yang diharapkan yang kira-kira akan terjadi. Kedua hal ini akan memperkuat keyakinan dan kemampuan seseorang serta meningkatkan kinerjanya.
Nah, sekarang, dimana hubungannya kecakapan self-leadership dan perilaku yang inovatif?
Perilaku inovatif sarat dengan berbagai tantangan dan proses menjalankannya tidak mudah. Di tahap awal, individu perlu mengenali masalah dan hadir dengan gagasan dan solusi, baik itu yang baru atau yang berupa adopsi. Kemudian, individu mencari cara untuk mempromosikan gagasannya ini dan membangun legitimasi dan support dari dua belah pihak-atasan, kolega lintas fungsi, atau bawahan. Masih belum selesai, di tahap akhir, individu biasanya merealisasikan gagasanya atau solusinya dengan menghasilkan model atau prototype inovasi yang bisa dialami, diterapkan dan digunakan dalam kelompok, atau organisasi secara keseluruhan. Dirangkaian tahap ini tentu ada saja kendala yang menghadang. Meskipun pada dasarnya seringkali berorientasi tim, kegigihan dan determinasi individu jelas merupakan faktor yang mendasar. Disinilah hubungannya dengan kecakapan self-leadership terlihat nyata. Ketiga strategi yang dibahas di atas memainkan perannya dalam berbagai situasi di tahapan-tahapan inovasi di atas. Tidak heran, cukup banyak penelitian yang mengkonfirmasi hubungan positif antara perilaku inovatif dan kecakapan self-leadership ini.
Jadi, bila anda merasa perlu menjadi inovatif, tidak perlu menunggu difasilitasi atasan atau pihak lain di organisasi. Segera pastikan kecakapan self-leadership menjadi perangkat yang melengkapi diri anda.